수주잔량을 기준으로 월간 생산계획을 세울 때는 남아 있는 주문 수량을 단순히 이번 달 생산량으로 옮겨서는 안 됩니다. 고객 납기, 현재 완제품 재고, 생산 중인 수량, 공정별 생산능력, 자재 입고일과 전월 미달 수량을 함께 확인해야 실제로 실행 가능한 월간 계획이 됩니다.
수주잔량이 많아도 모두 이번 달 안에 생산해야 하는 것은 아닙니다. 반대로 수주잔량이 적어 보여도 납기가 월초에 집중되어 있다면 생산부하는 높을 수 있습니다. 결국 월간 생산계획은 전체 수주량보다 언제까지 어떤 품목을 완료해야 하는지를 기준으로 수립해야 합니다.
이번 글에서는 수주잔량을 정리한 뒤 월간 생산계획으로 전환하는 방법을 단계별로 알아보겠습니다.
수주잔량이란 무엇인가
수주잔량은 고객에게 주문을 받았지만 아직 생산이나 출하가 완료되지 않은 남은 주문 수량을 의미합니다.
간단하게 계산하면 다음과 같습니다.
수주잔량 = 총 주문 수량 – 출하 완료 수량
예를 들어 고객이 A제품 1,000개를 주문했고 현재까지 600개를 출하했다면 남은 수주잔량은 400개입니다.
다만 실무에서는 단순히 출하량만 차감해서는 정확하지 않을 수 있습니다.
- 생산은 완료됐지만 아직 출하하지 않은 수량
- 생산 중인 재공품
- 품질검사 대기 수량
- 고객 승인 대기 수량
- 출하 보류 수량
- 주문 취소 또는 변경 예정 수량
따라서 월간 생산계획에 반영할 때는 남은 주문 수량 중 실제로 추가 생산해야 할 수량을 구분해야 합니다.
수주잔량과 필요 생산량은 다릅니다
수주잔량이 1,000개라고 해서 반드시 1,000개를 새로 생산해야 하는 것은 아닙니다.
현재 사용할 수 있는 완제품 재고와 생산 중인 수량이 있다면 이를 차감해야 합니다.
기본적인 필요 생산량은 다음과 같이 계산할 수 있습니다.
필요 생산량 = 수주잔량 – 사용 가능한 완제품 재고 – 출하 가능한 재공품
예를 들어 A제품의 수주잔량이 1,000개이고 다음과 같은 재고가 있다고 가정하겠습니다.
- 사용 가능한 완제품 재고: 200개
- 생산 완료 예정인 재공품: 100개
필요 생산량은 다음과 같습니다.
1,000개 – 200개 – 100개 = 700개
따라서 월간 생산계획에는 1,000개가 아니라 700개를 반영해야 합니다.
다만 전산상 완제품 재고가 모두 사용할 수 있는 것은 아닙니다.
- 다른 고객 주문에 이미 배정된 재고
- 품질검사 대기 재고
- 사양이 다른 제품
- 불량 또는 재작업 대상
- 장기재고로 출하가 어려운 제품
재고를 차감할 때는 장부재고가 아니라 실제 해당 주문에 사용할 수 있는 재고를 기준으로 판단해야 합니다.
월간 생산계획 수립 전 필요한 자료
수주잔량을 기준으로 월간 계획을 세우려면 최소한 다음 자료가 필요합니다.
- 고객별 수주잔량
- 품목별 납기
- 완제품 사용 가능 재고
- 생산 중인 재공품
- 전월 생산 미달 수량
- 공정별 월간 생산능력
- 설비 정비와 비가동 일정
- 작업일수와 근무계획
- 품목별 자재 준비상태
- 주요 자재 입고 예정일
- 품질검사와 출하 소요시간
- 주문 변경 또는 취소 가능성
이 자료들이 서로 다른 파일이나 시스템에 나뉘어 있다면 기준일을 통일해야 합니다.
예를 들어 수주잔량은 월말 기준인데 재고는 일주일 전 자료를 사용하면 필요 생산량이 정확하지 않을 수 있습니다. 월간 계획을 작성할 때는 모든 자료의 기준일을 표시하는 것이 좋습니다.
1단계: 수주잔량을 고객과 품목별로 정리합니다
가장 먼저 고객별, 품목별 수주잔량을 정리합니다.
기본 관리 항목은 다음과 같습니다.
| 항목 | 내용 |
|---|---|
| 고객 구분 | 고객명 또는 익명 코드 |
| 품목코드 | 제품을 구분하는 코드 |
| 주문 수량 | 고객이 주문한 전체 수량 |
| 출하 완료 수량 | 이미 출하한 수량 |
| 수주잔량 | 아직 출하하지 않은 수량 |
| 고객 납기 | 고객 도착 또는 출하 기준일 |
| 제품 사양 | 규격과 옵션 |
| 주문 상태 | 확정, 변경 검토, 보류 |
| 특이사항 | 분할 출하, 긴급 여부 등 |
같은 품목이라도 고객별 사양이나 포장조건이 다를 수 있으므로 단순히 품목코드만 합산하면 안 되는 경우가 있습니다.
특히 고객 전용 사양이나 자재를 사용하는 제품은 주문별로 구분해 관리하는 것이 안전합니다.
2단계: 납기 기준으로 이번 달 대상 물량을 구분합니다
수주잔량 전체를 확인했다면 이번 달 안에 생산해야 할 주문을 구분합니다.
일반적으로 다음과 같이 나눌 수 있습니다.
- 전월 미납 또는 이월 물량
- 이번 달 납기 물량
- 다음 달 초 납기 중 선행 생산이 필요한 물량
- 납기가 여유로운 후순위 물량
- 고객과 일정 협의가 필요한 물량
이번 달 납기 물량만 계획에 넣으면 다음 달 초 출하품의 생산 준비가 늦을 수 있습니다.
예를 들어 다음 달 2일 고객 도착 물량이라면 운송, 검사와 포장기간을 고려해 이번 달 말까지 생산을 완료해야 할 수 있습니다.
따라서 월간 계획은 달력상 납기월만 보는 것이 아니라 실제 생산 완료가 필요한 날짜를 기준으로 분류해야 합니다.
3단계: 품목별 필요 생산량을 계산합니다
각 주문의 수주잔량에서 사용 가능한 완제품과 재공품을 차감합니다.
가상의 사례를 살펴보겠습니다.
| 품목 | 수주잔량 | 완제품 재고 | 출하 가능 재공품 | 필요 생산량 |
|---|---|---|---|---|
| A제품 | 1,200개 | 200개 | 100개 | 900개 |
| B제품 | 800개 | 100개 | 0개 | 700개 |
| C제품 | 500개 | 300개 | 100개 | 100개 |
계산 결과는 다음과 같습니다.
- A제품: 1,200 – 200 – 100 = 900개
- B제품: 800 – 100 = 700개
- C제품: 500 – 300 – 100 = 100개
수주잔량 합계는 2,500개지만 실제 새로 생산해야 할 수량은 1,700개입니다.
이 단계에서 주문과 연결되지 않은 완제품 재고를 잘못 차감하면 다른 고객 출하에 사용할 재고가 부족해질 수 있으므로 예약재고를 구분해야 합니다.
4단계: 고객 납기와 위험도를 기준으로 우선순위를 정합니다
필요 생산량을 계산한 뒤에는 생산순서를 결정해야 합니다.
기본적인 우선순위 기준은 다음과 같습니다.
- 전월 미납 주문
- 고객 납기가 빠른 주문
- 출하 지연 시 손실이 큰 주문
- 생산기간이 긴 품목
- 후속 공정이 많은 품목
- 자재 리드타임이 긴 제품
- 고객 승인이나 검사에 시간이 필요한 제품
- 분할 출하가 불가능한 주문
- 생산 준비가 완료된 품목
납기가 빠른 품목이 항상 가장 먼저 생산되는 것은 아닙니다.
납기가 조금 늦어도 생산기간이 길거나 후속 공정이 많은 제품은 먼저 시작해야 할 수 있습니다. 반대로 납기가 빠르더라도 생산기간이 짧고 자재가 준비되지 않았다면 다른 제품을 먼저 생산하는 것이 효율적입니다.
5단계: 월간 생산능력과 수주잔량을 비교합니다
이번 달 필요 생산량을 정리했다면 실제 생산능력과 비교해야 합니다.
월간 생산능력은 다음과 같이 계산할 수 있습니다.
월간 생산능력 = 일일 실제 생산량 × 실제 작업일수
예를 들어 하루 실제 생산량이 400개이고 작업일수가 20일이라면 월간 생산능력은 8,000개입니다.
하지만 다음과 같은 비가동 요소가 있다면 실제 생산능력은 감소합니다.
- 정기 설비점검
- 공휴일과 휴가
- 교육과 회의
- 품목 변경시간
- 자재 입고 지연
- 작업인원 부족
- 불량과 재작업
- 외주공정 대기
월간 필요 생산량이 8,500개인데 실제 생산능력이 8,000개라면 500개의 부하 초과가 발생합니다.
이 경우 계획을 확정하기 전에 다음 대안을 검토해야 합니다.
- 추가근무 또는 특근
- 생산성 개선
- 다른 설비 활용
- 일부 공정 외주
- 고객 납기 조정
- 후순위 품목 이월
- 완제품 재고 추가 활용
생산능력보다 많은 수량을 계획표에 넣는 것만으로는 문제가 해결되지 않습니다.
6단계: 자재 확보 가능성을 확인합니다
수주잔량과 생산능력이 맞더라도 자재가 준비되지 않으면 월간 계획을 실행할 수 없습니다.
품목별로 다음 내용을 확인합니다.
- BOM 기준 소요량
- 현재 사용 가능한 재고
- 발주 잔량
- 입고 예정일
- 공급업체 납기 준수 가능성
- 입고검사 소요시간
- 다른 생산계획 예약수량
- 대체 자재 가능 여부
- 설계변경 가능성
예를 들어 A제품 900개를 생산하는 데 원자재 X가 제품당 2kg 필요하다면 기본 소요량은 1,800kg입니다.
현재 재고가 800kg이고 이번 달 입고 예정량이 700kg이라면 확보 가능량은 1,500kg입니다.
부족 수량은 다음과 같습니다.
1,800kg – 1,500kg = 300kg
현재 확보량으로 생산 가능한 제품 수량은 다음과 같습니다.
1,500kg ÷ 2kg = 750개
따라서 계획한 900개 중 150개는 자재가 추가로 확보되지 않으면 생산할 수 없습니다.
이때 자재 입고일에 맞춰 A제품을 전반과 후반으로 나누거나, 다른 품목을 먼저 생산하도록 순서를 조정할 수 있습니다.
7단계: 월간 물량을 주차별로 배분합니다
수주잔량, 납기, CAPA와 자재를 검토한 뒤 월간 물량을 주차별로 나눕니다.
월간 생산량을 4주로 동일하게 나누기보다 실제 조건을 반영해야 합니다.
가상의 월간 필요 생산량은 다음과 같습니다.
- A제품: 900개
- B제품: 700개
- C제품: 100개
주차별 배분 예시는 다음과 같습니다.
| 품목 | 1주차 | 2주차 | 3주차 | 4주차 | 합계 |
|---|---|---|---|---|---|
| A제품 | 300 | 300 | 150 | 150 | 900 |
| B제품 | 0 | 200 | 300 | 200 | 700 |
| C제품 | 100 | 0 | 0 | 0 | 100 |
B제품의 핵심 자재가 2주차에 입고되기 때문에 1주차에는 생산하지 않습니다.
C제품은 생산량은 적지만 고객 납기가 가장 빠르므로 1주차에 우선 배치합니다.
A제품은 자재 입고 상황에 따라 전반과 후반으로 나누어 생산합니다.
이처럼 주차별 계획은 수량만 균등하게 나누는 것이 아니라 납기, 자재와 공정조건을 반영해야 합니다.
8단계: 전월 미달 수량을 별도로 관리합니다
전월에 생산하지 못한 수량은 신규 주문과 구분해 관리하는 것이 좋습니다.
예를 들어 이번 달 신규 필요 생산량이 7,000개이고 전월 미달 수량이 500개라면 월간 총부하는 7,500개입니다.
전월 미달을 신규 주문 속에 섞어버리면 생산계획이 증가한 원인을 파악하기 어렵습니다.
월간 계획표에는 다음처럼 구분할 수 있습니다.
- 전월 이월 물량
- 당월 신규 필요량
- 예상 추가 주문
- 안전재고 또는 선행생산
- 총 월간 생산계획
전월 미달 수량이 반복된다면 단순히 다음 달로 넘길 것이 아니라 원인을 분석해야 합니다.
- 생산능력 부족
- 자재 입고 지연
- 설비고장
- 품질 불량
- 계획 변경
- 작업인원 부족
- 생산성 저하
같은 원인이 계속된다면 월간 생산능력 자체를 다시 계산해야 합니다.
가상 사례로 월간 생산계획을 완성해보면
다음과 같은 수주잔량이 있다고 가정하겠습니다.
| 품목 | 수주잔량 | 완제품·재공품 | 필요 생산량 | 납기 |
|---|---|---|---|---|
| A제품 | 2,000개 | 400개 | 1,600개 | 15일 |
| B제품 | 1,500개 | 300개 | 1,200개 | 25일 |
| C제품 | 800개 | 100개 | 700개 | 다음 달 3일 |
전월 미달 수량은 A제품 200개입니다.
따라서 총 필요 생산량은 다음과 같습니다.
- A제품: 1,600 + 전월 미달 200 = 1,800개
- B제품: 1,200개
- C제품: 700개
총 월간 생산계획은 3,700개입니다.
이번 달 실제 생산능력은 3,500개라고 가정하겠습니다.
생산능력보다 200개가 많기 때문에 그대로 확정할 수 없습니다.
검토 결과 C제품은 다음 달 3일 고객 도착 물량으로 이번 달 말까지 생산과 검사를 완료해야 합니다. 따라서 이월하기 어렵습니다.
A제품과 B제품의 고객 납기와 분할 출하 가능성을 검토한 결과 B제품 200개를 다음 달 초로 조정할 수 있다면 월간 계획은 다음과 같이 확정할 수 있습니다.
- A제품: 1,800개
- B제품: 1,000개
- C제품: 700개
- 합계: 3,500개
이 계획은 월간 생산능력과 일치합니다.
그러나 B제품 200개를 이월한 이유와 변경된 출하일을 영업, 생산, 자재와 출하부서에 공유해야 합니다.
수주잔량 계획에서 자주 하는 실수
수주잔량 전체를 이번 달 생산량으로 넣는 경우
납기가 다음 달 이후인 주문까지 모두 넣으면 월간 생산부하가 과도하게 계산됩니다.
출하잔량과 생산잔량을 구분하지 않는 경우
이미 생산을 완료했지만 출하하지 않은 수량까지 생산잔량으로 판단하면 중복생산이 발생할 수 있습니다.
재고를 전부 차감하는 경우
다른 고객에게 예약된 재고나 품질검사 대기 재고를 차감하면 실제 출하 시 부족해질 수 있습니다.
납기 순서만으로 계획하는 경우
생산기간, 자재 입고와 후속 공정을 고려하지 않으면 납기가 늦은 제품도 제때 완료하지 못할 수 있습니다.
월간 CAPA를 확인하지 않는 경우
생산능력을 초과한 계획은 월말에 대량 미달로 남을 가능성이 높습니다.
예상 입고량을 확정재고로 판단하는 경우
입고가 지연되거나 검사에서 불합격할 수 있으므로 확정재고와 입고 예정량을 구분해야 합니다.
변경된 수주정보를 늦게 반영하는 경우
주문 수량, 사양이나 납기가 바뀌었는데 이전 자료로 계획하면 과잉생산 또는 납기 지연이 발생합니다.
월간 생산계획 확정 전 체크리스트
- 수주잔량의 기준일이 명확한가
- 출하잔량과 실제 생산잔량을 구분했는가
- 확정 주문과 예상 주문을 구분했는가
- 고객 납기와 공장 출하일을 구분했는가
- 완제품과 재공품의 사용 가능 수량을 확인했는가
- 전월 미달 수량을 별도로 반영했는가
- 다음 달 초 납기 중 선행 생산이 필요한 물량을 확인했는가
- 공정별 월간 생산능력을 검토했는가
- 설비 정비와 실제 작업일수를 반영했는가
- 주요 자재 입고일과 부족 수량을 확인했는가
- 월간 물량을 주차별로 실행 가능하게 배분했는가
- 생산능력 초과 물량의 대책을 수립했는가
- 주문 변경과 취소 가능성을 확인했는가
- 관련 부서에 최종 계획을 공유했는가
좋은 월간 생산계획은 수주와 현장 조건이 일치해야 합니다
수주잔량을 기준으로 월간 생산계획을 세울 때는 남은 주문 수량만 확인해서는 안 됩니다.
수주잔량에서 완제품과 재공품을 차감해 실제 필요 생산량을 계산하고, 고객 납기와 생산 위험을 기준으로 우선순위를 정해야 합니다. 이후 월간 생산능력과 자재 확보 가능성을 검토한 뒤 주차별로 실행 가능한 수량을 배분해야 합니다.
핵심은 다음과 같습니다.
수주잔량은 생산해야 할 후보 물량이고, 월간 생산계획은 납기·재고·CAPA·자재를 검토해 실제로 실행하기로 확정한 물량입니다.
수주잔량과 월간 생산계획을 같은 숫자로 관리하기보다, 왜 일부 물량이 이번 달에 포함되거나 제외되었는지 근거를 남겨야 계획의 신뢰도가 높아집니다.